Épisode 15 : Absentéisme ou présentéisme ?

L’absentéisme est un symptôme, émergence de dysfonctionnements plus profonds.
Absentéisme ou présentéisme ? Moi, je préfère parler du présentéisme !

Qu’est ce que veut dire « être présent au travail ? « 
1- Présence physique : sur le poste de travail, ponctuel et assidu, dans le respect du contrat de travail.
2- Présence dans l’ici et le maintenant selon la philosophie orientale. Il s’agit d’écoute, de disponibilité, de confiance, de motivation, d’implication, être force de proposition…
3- Présence au cœur d’une l’équipe. Se sentir faire partie intégrante, appartenir, respecter soi et les autres et se faire respecter dans ses engagements.

Comment développer le présentéisme ?
Le comité de direction est la cellule-mère. Si dans le CODI, la qualité de présence est effective, alors de la même manière que l’ADN se reproduit dans le corps humain, la présence au travail se renforce dans tous les niveaux de l’entreprise.
Prenons un exemple. Dans une entreprise nationale de transport, une des unités est avant dernière sur le critère de l’absentéisme : 21ème sur 22 unités ! En 6 mois, elle est remontée à la 3ème place. Comment faire ?

1ère étape :
– Poser un diagnostic sur le taux et les causes apparentes d’absentéisme.
– Et un engagement de l’équipe de direction à traiter avec honnêteté ce problème.
2ème étape :
– Un comité de direction qui remet en cause ses fonctionnements et renforce sa capacité de présence lors de ses réunions.
– Ponctualité, pas de sorties, pas de téléphone ou de lecture de ses mails
– chaque membre est engagé et impliqué dans l’analyse et la prise de décision.
3ème étape:
Des actions découlent de la réflexion collective du comité de direction :
– ré accueil des absents sur le poste de travail
– une écoute et une attention réelle et bienveillante et soutenante.
– des entretiens plus fréquents avec une révision des objectifs
– une organisation qui permet de faire baisser la pression
– le traitement des problèmes de manière hebdomadaire
– une responsabilisation et une participation plus effective.

En conclusion, le traitement de l’absentéisme peut se faire rapidement. Il dépend d’une volonté et d’une réelle implication du comité de direction de remettre en question ses propres fonctionnements et de poser des action dans un esprit « gagnant-gagnant » et d’être lui-même exemplaire sur la thématique qu’il souhaite enrayer.

Episode 14 : Manageur en posture de coach

Manager-coach ou manageur en posture de coach ?

Pour moi, associer manageur avec coach et parler de manager-coach me parait antinomique. Ce ne sont pas les mêmes métiers. Je parlerai donc plutôt du manageur en posture de coach. Pourquoi ?
Le rôle du manageur est à l’heure actuelle encore centré sur la performance de l’organisation. Ce qui lui est demandé, c’est de décliner la stratégie de l’entreprise et de prendre les décisions à son niveau. C’est lui qui est responsable de l’atteinte des objectifs de son équipe !
Il peut donc avoir besoin des méthodes et des outils du coaching et de la posture de coach pour obtenir des résultats en matière de management individuel, en management d’équipe et pour accompagner les changements.
Le coaching possède ses propres outils et surtout des modalités d’intervention particulière qui ne sont pas appropriés au management.
Par ailleurs, nous parlons désormais de culture coaching dans certaines entreprises internationales. En fait dans ces organisations, le coaching devient le style prévalent de management qui met en avant l’intelligence collective.

Comment définir cette posture ou ce style émergent de management ?

Voici la réflexion d’un responsable d’une entreprise nationale : « Beaucoup de manageurs font face à une double contrainte : les objectifs de production, de rendement se confrontent à la prise en compte de la dimension humaine : la plupart souhaite accorder plus de place au dialogue, à l’écoute, à l’initiative, à accompagner les changements… Le système met le manager dans une situation de culpabilité et de malaise ».
Dans les organisations actuelles, le manageur est comme une courroie de transmission entre différents niveaux hiérarchiques de l’entreprise. Sa finalité, ce sont les résultats de l’équipe. Beaucoup de manageurs restent dans ce dilemme… Comment faire pour prendre en compte la dimension humaine…
La posture de coach l’amène à privilégier un certain état d’esprit : Il agit sur 2 niveaux :
Au niveau du management individuel, il s’agit pour lui de s’appuyer sur l’engagement comme moteur de la motivation, réveiller l’intuition et la force d’innovation et de création, remplacer le contrôle par la confiance et les automatismes par la responsabilité individuelle et l’autonomie… Il prend en compte la dimension humaine et émotionnelle et la créativité individuelle.
D’autre part, il s’agit de réveiller l’intelligence collective, d’allier les complémentarités, de chercher ensemble les ressources communes et de révéler le sens commun, porter une vigilance à la qualité des relations et des fonctionnements, de favoriser la prise de risque mesurée, de réguler, d’initier et d’accompagner les changements nécessaires.

Conclusion

Donc, d’une certaine manière il est l’acteur-clé
– qui œuvre à la croissance individuelle en révélant talents et potentiels.
– et celui qui œuvre à la croissance collective de l’équipe en préservant la cohérence globale et la finalité de l’évolution de l’entreprise.
C’est un art que de savoir libérer l’énergie créative de l’équipe et l’intelligence collective.

Épisode 13 : Coaching : conflit de loyauté – trahison

Le coaching est un outil de croissance. Il permet d’accéder à une certaine autonomie qui ne peut advenir qu’en dénouant certains conflits internes. Un de ces nœuds rencontré couramment dans le milieu professionnel est le conflit de loyauté – trahison.
Deux exemples
Lorsqu’un salarié accède à un statut de chef de service, il peut avoir l’impression de devoir choisir un camp : trahir ses pairs pour rejoindre le camp de la direction. Pour réussir à se positionner, il devra renoncer à l’illusion ˝d’être au même niveau˝ que ses anciens collègues et de garder leur affection.
Lorsqu’un fils reprend l’entreprise familiale, il peut se sentir obligé par la pression familiale de ˝reprendre le flambeau˝. Un sentiment de culpabilité peut naître si son projet personnel interne est en contradiction avec le choix effectué, à moins qu’il ne renonce à reprendre l’entreprise ; auquel cas, il se sentira un ˝mauvais fils˝. La voie de la maturité l’amène à assumer ses responsabilités et oser se positionner tout en restant dans le dialogue avec le cadre familial.

Qu’est ce que le conflit de loyauté trahison ?

• 1ère étape : La personne est loyale à un groupe d’appartenance : sa famille, son équipe, les personnes qui l’ont formée … Elle se sent intégrée comme membre à part entière en relation avec les autres membres du groupe.

• 2e étape : Pour continuer son évolution , la personne a besoin d’opérer un choix qui va remettre en question sa relation avec les membres de son groupe d’appartenance.

• 3e étape : Elle doit renoncer à une partie de ce qui caractérise la relation de subordination pour assumer son nouveau statut. A ce moment, peut apparaître chez la personne un conflit interne lié à la culpabilité en ayant l’impression de renier ses origines pour rester loyale à elle-même ou en ayant l’impression de se renier elle-même pour rester membre du groupe. Si elle s’enferme dans cette dualité, en aucun cas elle ne peut accéder au stade d’évolution suivant.

• 4e étape : Elle assume sa nouvelle responsabilité en sortant de la dualité pour intégrer son nouveau statut en harmonie avec son groupe précédent.
Ainsi la personne accède à une triangulation caractérisée par la réconciliation entre le nouveau et l’ancien statut. Ce conflit est le résultat d’une croissance personnelle. Le dépasser résulte d’un processus de maturité.